Por Marco Aurelio González Gama
Sucedió hace ya algunos años. Trabajaba en una dependencia cuyo titular, además de secretario del ramo, era el presidente del consejo de administración de una empresa pública sectorizada, eso que en el lenguaje del sector público para abreviar simplemente se le conoce como OPD (organismo público descentralizado). Trabajaba yo de manera cercana al titular, estaba próxima a realizarse la primera sesión ordinaria del inicio de gestión de gobierno del OPD y me pude percatar de lo que voy a relatar a continuación.
Tenía poco de haber iniciado el nuevo Gobierno y el titular de la cabeza de sector asistió en su calidad de presidente del consejo de administración a esa primera sesión; previo, el director general y secretario ejecutivo del consejo había circulado entre los integrantes del consejo el orden del día y un resumen de los asuntos que iban a ser tratados en esa primera sesión, aparentemente todo estaba en orden y no había nada extraordinario que pudiera alterar la normalidad de la sesión. Llegado el momento, los integrantes del consejo de administración, que en los hechos es el órgano de gobierno de todo OPD, se dieron cita en las oficinas del organismo para que se llevara a cabo aquella primera sesión extraordinaria.
Como estaba previsto en el orden del día, como primer punto el presidente del consejo y titular de la cabeza de sector dio la bienvenida a todos los asistentes miembros del consejo, enseguida le cedió la palabra al secretario técnico para que se sirviera pasar la lista de asistencia correspondiente y diera lectura al orden del día con los asuntos agendados a tratar en la primera sesión del consejo. Enseguida el mismo secretario procedió a dar un informe (un balance) de cómo había sido encontrado el organismo dado el cambio de Gobierno y, por lo tanto, del cambio de administración. Hasta ahí todo iba bien, a pedir de boca, el consejo en pleno iba asentando el informe del secretario.
Pasó al siguiente punto del orden del día y continuó el secretario en el uso de la palabra, fue entonces cuando se sirvió informar al consejo que dadas las condiciones en que había encontrado el parque vehicular del OPD, mismo que tenía más de cinco años en operación, la dirección general había decidido comprar, previa invitación restringida a tres posibles proveedores, un determinado número de camionetas de batea de tales y tales condiciones, lo cual especificó; de ‘X’ número de vehículos tipo sedán de tales y tales condiciones, más equipo (mobiliario, etcétera), detallando igualmente cada producto.
Hasta ahí todo iba bien, en apariencia conforme a lo planeado, pero en eso que solicita la palabra el “comisario” del consejo y por norma el representante ante el mismo de la Contraloría General del Estado, quien en uso de las atribuciones que le confería la misma norma –enumeró los ordenamientos, reglamentos y demás disposiciones–, conminó al secretario ejecutivo, con el permiso del consejo y remarcó a proceder a devolver los vehículos y el equipo adquirido, y a reintegrar al patrimonio del OPD los recursos invertidos porque en ningún momento y tal como lo ordenaba la ley orgánica que regía la vida interna del mismo, carecía de atribuciones y del mandato del consejo para llevar a cabo las adquisiciones que momentos antes había informado como parte del punto anterior del orden del día.
Remarcó el “comisario” a los consejeros, que tal como lo ordenaba la norma –y volvió a enumerar los ordenamientos–, por encima de sus atribuciones como director general estaba el consejo de administración, que en los hechos funcionaba como una asamblea general a la cual estaba supeditada la pertinencia o no de la adquisición de los activos antes enunciados, por lo que reiteraba al consejo se tomara nota de ello para que quedara asentado en la respectiva minuta de la reunión, pero que además el director general se había hecho acreedor a una observación administrativa y a otras responsabilidades.
Después pasó lo que pasó, el director general trato de defender su decisión de manera infructuosa, tal vez pecó de ingenuo o tal vez desconocía la norma de plano. Era claro que su actuación había rebasado el marco legal de sus atribuciones, no fue destituido del cargo pero revertir sus decisiones por supuesto que tuvieron en el corto plazo un costo económico. Bien decía Henry Fayol, uno de los padres de la administración pública: “Gestionar (gestión pública) es prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar” y aquí evidentemente algo falló de ese proceso.
Es claro, por último, que cuando la parte correspondiente a lo que los especialistas llaman “tramo de control” funciona como debe funcionar en todo proceso administrativo, lo demás es lo de menos.
